Работа с ежиками и борьба с тормозами: Владимир Моженков рассказал гендиректорам о тонкостях взаимдействия с командой

8 октября гостиница Азия стала местом сбора генеральных директоров и тех, кто в своих мечтах стремится достигнуть этой должности. Поводом для встречи стал большой мастер-класс лучшего менеджера Audi в Европе Владимира Моженкова. Накопив за 25 лет огромный опыт, тренер регулярно делится им с коллегами. Амурчанам Владимир рассказал о взаимодействии гендиректора и его команды.

— У собственника и генерального директора есть две основные функции — поставить большую цель и создать команду, которая своими руками, ногами и мозгами будет достигать эту цель, — отметил в начале своего выступления бизнес-практик.

Работа с ежиками и борьба с тормозами: Владимир Моженков рассказал гендиректорам о тонкостях взаимдействия с командой

Собеседование с первым лицом

За годы работы Владимир лично провел около тысячи собеседований и поставил подпись на 500 обходных листах при увольнении. Именно с разговора о найме сотрудников и начал свое выступление спикер. По его мнению, именно генеральный директор должен принимать финальное решение о приеме сотрудника на работу. «Другим это доверять нельзя. Это все равно что доверить соседу присмотреть за вашей супругой», — сделал ремарку Моженков. Тут же спикер подтвердил свои слова статистикой о том, что  при неправильном подборе сотрудника компания может понести убыток в 12-15 его среднемесячных зарплат. Но почему же еще Владимир Моженков предпочитал сам проводить собеседования?

— Для кандидата встреча с первым лицом предприятия — это событие. Именно генеральный директор знает на какой участок принимает сотрудника, знает цели предприятия. Все кандидаты приходят в стрессе, их нужно успокоить. Лично я первым делом рассказывал о компании, ее ценностях и правилах, далее говорил о необходимых качествах, мотивации, за что может быть уволен. Бывали случаи, когда после такой встречи сотрудник не выходил на работу – понимал, что мы не его компания, – поделился бизнес-тренер.

Не будет лишним на собеседовании задать вопрос о лучших сотрудниках с нынешнего места работы кандидата. У Владимира бывали случаи, когда специалисты приводили к нему в компанию толковых ребят. Здесь важно быть бдительным и не попасть на спетую команду, которая прыгает с предприятия на предприятие, как обезьяны.  

Владимир Моженков признался, что при найме специалистов первым делом обращает внимание на обучаемость и исполнительность, ценит выполнение дел без отмазок. На соответствие человека своим требованиям лучший менеджер Audi проверяет с помощью небольших заданий. К примеру, одному из новых офис-менеджеров Владимир однажды поручил заточить карандаши, а вернулись они в кабинет руководителя лишь через неделю. Мелочь, а дает возможность понять, как сотрудник может повести себя с большой и серьезной задачей.

Для руководителей же важными спикер считает другие качества. Среди них — умение работать в команде, нацеленность на результат, инициативность и личные качества. Именно последние стоят на первом месте для Владимира. «Руководитель с червоточиной перепортит все стадо», — считает тренер.  

Вы немец, швед или англичанин?

Итак, представим — штат сотрудников набран. Только на этом дело не заканчивается. Руководителю также важно выбрать модель общения с ними, установить общие правила внутри компании. На мастер-классе Владимир Моженков рассказал о трех формах взаимоотношений «руководитель-сотрудник»:

— Немецкой. Начальник ведет жесткий контроль, но занят своей деятельностью, профессионалы же делают свое дело под его наблюдением.

— Англо-американской. Руководитель выступает в качестве наставника и коуча — обучает и сопровождает сотрудников.

— Шведской. Руководитель как сервисная функция, обслуживает каждого сотрудника.

— В 20 — начале 21 века самой эффективной была немецкая модель. Вторая модель хороша, когда на рынке нет специалистов и их надо обучать. В 21-ом же веке большую популярность получает модель шведская. Ведь руководитель не может знать все, поэтому ему проще создавать нужные условия для бухгалтеров, юристов и остальных сотрудников. Я сам применяю все три модели, но акцент делаю именно на третью, — рассказал Владимир.

Инновации без тормозов

А теперь время для следующей задачи гендиректора — установки правил. Здесь, по мнению тренера, стесняться нельзя. Руководитель устанавливаете те правила, которые позволят компании работать чуть лучше, чем конкуренты. Фирма работает над достижением общей цели и помочь добраться к ней должен каждый сотрудник. На собственном предприятии Владимир Моженков пользовался формулой «1-12».

— Я придумал такой инструмент — пригласил топов и попросил их придумать для себя одну цель на год, ту, которая нравится именно им, и выполнить ее. Если сотрудник личную цель в рамках общего плана выполнит, то я оставлю за собой право выдать премию. Если не выполнит — 31 декабря он пишет заявление по собственному желанию, а я оставляю за собой право подписать или не подписать его. Так я увидел, чем руководители любят заниматься в рамках собственного дела.

После первого года личную цель не выполнили трое, но уволен никто не был. Владимир просто разобрал неудачу по полочкам вместе с сотрудниками. Но выбирать цель на год в команде так и продолжили, а потом перешли на постановку цели для каждого месяца.

Неудивительно, когда подобные новые правила, методы и механизмы работы и другие инновации руководства встречают сопротивление от сотрудников. На собственном опыте Владимир Моженков выработал для себя механизм действий.

— Важно понимать, что порядка 6% сотрудников нравятся инновации, они готовы вас поддержать — такие должны стать вашей командой поддержки. А есть так называемый «сотрудник-тормоз», который утром и вечером будет доказывать, что ваша идея не сработает, — считает спикер.

При введении изменений на предприятии Владимир рекомендует первым делом найти группу поддержки и обнаружить в коллективе «тормоз».

— Если начать «тормоз» переубеждать, то 80% сотрудников воспримут это как «Наших бьют!» и примыкают к протесту из чувства корпоративной солидарности. Эту «золотую середину» сотрудников в наших интересах начать двигать к группе поддержки, а за ними потянутся и те самые отрицатели инноваций — им ничего не останется кроме как вылезти из окопов, — поделился Владимир Моженков.

Ежик против колобка

Во время мастер-класса Владимир рассказал о собственном делении сотрудников еще на несколько типов. Итак, в команде могут завестись:

— Ежики. Те, кто работает лучше всех, дорожит компанией, имеет свою точку зрения. Из-за этой самой собственной точки зрения немного колются, но руководству надо это терпеливо выслушивать.

— Собаки. В настоящее время, по-большому счету, ничем не занимаются. Руководитель их «кормит», а они ничего не делают, лишь подлизываются, и по делу, и без дела стараются сделать комплимент. Если таких сотрудников немного напрячь, повысив выработку, то их получится превратить в служебную собаку.

— Колобки. Не имеют мнения, безвольные. Из таких сотрудников можно «лепить», восполнив их пробелы воспитания.

Именно среди первого упомянутого типа специалистов «живут» сотрудники-подвиганты. Это люди, которые вовлечены в общее дело, являются звездами компании.

— Подвиганты ставят перед собой амбициозные цели, нацеливаются на сверхрезультат, приветствуют перемены, осознанно принимают решения, честно и открыто высказывают свою позицию. Чем больше у вас таких звезд — тем больше у вас прибыль. Концентрировать подвигантов нужно на передовой, на важных для предприятия отделах, — рассказал Владимир.



Фотоотчет с мероприятия вы можете получить по ссылке.
Новости
09.10.2018
Анна Валова
Завтрак года, “Ты — предприниматель”, мы Фарватер
21 Декабря 2018
Новое поколение маркетинга
17 Декабря 2018
Instagram для начинающих: как «двигать» продукт и показывать его подписчикам
10 Декабря 2018